主 讲：原碧桂园集团营销学院院长  何欣
面授长时：2天 碧桂园何欣
课程费用：4800元/人
课程对象：企业中高层管理人员、关键业务管理者、人力资源管理者
联系人：郝老师 18301161105（同微信）

课程收获
企业收益：
从管理者角度思考并实施人才盘点及后端激活发展策略

课程特色：
课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结，对“商业、人才、盘点、激活”进行了有效关联。课程涵盖超过15个以上业务场景、多个大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图，从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链。

课程大纲：
第一部分、以终为始：从商业的本源操盘人才盘点与激活
观点：人才战略管理的基本过程（TTSC）
他山之石：X企业从人才供应链视角看骨干人才队伍体系建设
从商业的本源思考盘点：盘点的商业本源与激活
盘点与发展需要考虑，是对全员还是对关键人才
三大问题：为什么、怎么做、如何分工
技能卡片、人才盘点目的（Final-打造人才供应链）
他山之石-某浙江民营企业操盘的人才盘点
点的基本出发点：符合管理动机，丰俭由人
他山之石--X企业人才盘点工作组织过程
从标准性上说来说，人才盘点的基本过程
第二部分、IEA：人才盘点的关键思路与模型工具的应用
IEA模型：人才盘点三大要素基本逻辑
模型要素I：人才信息库建设——“3+4”
I1-人才信息库：七大部分“3+4”要素
I2-人才信息库：信息库建设工作及模板
模型要素E：人才评估——过去、现在、将来
E1-关注过去：业绩评估及达成手段评价 
E2-关注现在：任职者人岗匹配的评估点 
E3-关注未来：对发展潜力的预测与研判 
潜力评估：企业样例（3H框架）
潜力评估问卷指标建议（样例）
第三部分、激活发展——盘点激活与高潜人才继任
关于人才盘点会议
图表：A公司人才盘点计划框架（关键岗位）
图表：B公司人才盘点计划框架（基层主管以上人员）
实践思考、我所在公司的人才盘点过程是什么?
技能卡片、人才九宫图（发展角度各自怎么用？）
应用方向一：基于人才发展的系统性应用
应用方向二、基于人才继任计划的应用
技能卡片、基于人才继任计划的应用（P0/P1/P2）
关键工具演练：人才继任图谱与场景化游戏
第四部分、放眼未来——高潜人才的梯队建设策略
他山之石：“1200工程”与外引内建的策略
整体逻辑：人才梯队建设的“养猪论”
1、人才梯队建设之：后备人才入库
自我推荐、上级推荐样例
2、人才梯队建设之：在库培养
策略1：级差与时差的设计（职级高低）
策略2：级差与时差的设计（专业水平）
培养策略（常规）：后备人才成长的“五个看”
技能：师带徒的系统及策略
极端加速法：让人才跟上组织的步伐
3、人才梯队建设之：出库及任用
他山之石：某公司梯队建设从入库到任命的整个过程
人才梯队建设的五大陷阱
应用方向三：美丽的风景——某企业的“人才管理日历”

专家简介：
原碧桂园集团营销学院院长、人才战略及组织管理专家、人才管理作家   何欣

实战经验：
18年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业人才战略管理及组织运营工作，并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。目前担任多所商学院、总裁班客座教授，并受聘于多家地产、文化、科技企业担任董事长特别顾问。
授课风格
实践：教学内容深度结合讲师本人在5家世界五百强的高管实践，全是干货；
生动：生动形象、解答问题，以案例、互动为主，拒绝理论说教，氛围轻松活跃；
视野：融合多家500强管理视野，具备极强的借鉴意义，可现场讨论环境与复制要素。
服务案例
打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才战略体系
时任碧桂园营销学院院长期间，据碧桂园营销关键业
务人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养1500位海外销售精英（返回率低于15%）、500位项目营销操盘手（通过率95%），并通过打造“学院在线”系统，支持年度10000人以上的新人入职圈班培训（覆盖率100%）；通过“销售精英俱乐部”，推动800位Top Sales在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。
以“开盘倒退15天”为标准化节点，在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系，通过开盘实战训练新任项目操盘手（第二梯队），进而打回本项目实地作战（第一梯队），创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT人才培养体系紧密关联业务，一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”，有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。
建设了万达高管“浸入式”成长体系
时任万达学院教学副总期间，根据万达商业地产高管流动率高、
企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》；创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索，并开发了《生存宝典》在线课程，获得商业地产新入职、在职高管95%以上的高度评价，也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机，广受业内赞誉。
搭建了华润置地学院专业能力建构体系
时任华润置地培训总监、置地学院负责人期间，根据华润置
地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。
以“高级专业研修班”为中心，推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习；以“置地80班”为抓手，快速培养少壮派骨干、项目操盘手；以“卓越经理人”项目为聚焦，大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题12个、上报集团董事会，培养项目操盘手210人（通过率85%），所有培养项目务实、落地，紧贴业务，符合以业务驱动为主打的组织特性。
打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔服务及品牌建设体系
帮助服务型企业搭建了基于服

务品质及品牌的建设体系，定义了全体管理人员的4大角色（师傅、导师、培训师及团队），以及结合1套BI手册的标准课程库，使培训参与者的覆盖率达到90%，以培训推动服务品质及品牌提升。成功策划《物业师傅手册》，整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容，使企业整个培训操作行为变得“傻瓜式”，在8个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服务为主打的一线机构服务品质提升。

主讲课程：
聚焦于组织能力与人才管理：组织能力与战略落地、管理者自身及团队能力提升