主 讲：原碧桂园集团营销学院院长  何欣
面授时长：1天 碧桂园何欣
课程费用：2800元/人
课程对象：企业中高阶管理者、企业大学管理者、HRBP、业务型内部讲师。
联系人：郝老师 18301161105（同微信）

课程收获
企业收益：
1、以最强大的标杆企业大学打造实践，启迪本企业培训管理思路，落地解决建设问题。
2、全方位掌握基于企业战略的培训体系规划和体系内部各自要素打造模式，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果。
3、培养一批有极强业务思维、密联业务、产生业务成果的培训管理者、内部讲师团队。

课程特色：
课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决培训管理难题、现场构建企业大学及人才培养思路

课程大纲：
第一步：管控结构——企业大学管控结构设计
以 终为始：密联业务结构的企业大学管控思路
管控结构 1：“大学”+“学院”型综合管控结构
管控结构 2：以业务驱动的专业型企业大学管控结构
管控结构 3：“企业大学”+“培训中心”型管控结构设计
选用育留的整体思维：企业大学与人力资源的共舞
典型案例：万达学院管控结构设计思路
典型案例：华润大学管控结构设计思路
典型案例：碧桂园营销学院管控结构设计思路
企业大学预算来源及费用管控思路
第二步：客户定位——培训需求规划的“532”模型
以终为始：基于实践的三种培训规划方法（我的工作原创实践）
战略推演法回顾
观点：企业培训的“前策定位”
谁是真的用户：意愿不等于行动
三级划分：高管 50%、中层 30%、员工 20%
原创工具：培训需求调研与设计的“532 模型”
三个维度调研方法的使用及关键表单工具
 案例：索尼 PSP 的市场调研给我们的启示
案例：“乌合之众”，关于企业内部培训调研的“坑”
 典型案例：基于“532”模型的培训需求定位过程
两个密联：管理者承诺+人才发展，解决企业大学管理动力问题
客户触点罗盘：基于企业大学客户的触点罗盘设计第三讲：顶层设计——起跑线，决定了成功的一半
第三步、课程体系——以业务和关键人才为核心驱动
涅磐重生：企业大学要产生效果的五大关键引擎
效果均一：沃尔玛的 everyday low price 现象
向上冲击：源自一线和终端对区域、总部培训的界面挑战
服务对象：从小众到全员、对内部到外部客户的挑战
师资定位：从名师、专家到业务明星的挑战
运营方式：从线下到 O2O 运营的挑战
培训体系的打造：分阶段、专注、极致
典型案例：碧桂园营销学院课程体系建设思路
典型案例：华为大学课程体系建设思路
典型案例：腾讯学院课程体系建设思路
典型案例：GE 课程体系建设思路
典型案例：苹果课程体系建设思路
关键思考：围绕本企业的课程体系建设思路
第四步：讲师建设——“知者为师”，讲师建设的“选用育留”
涅磐重生：企业大学要产生效果的五大关键引擎
内部讲师的四项关键职责与突破（源自智享会的全国调研成果）
观点：知者为师、答疑解惑
“知者为师”的关键逻辑：渠道、技能、作用（组织、个人）
选：谁来做、做什么
育：怎么做、什么要求
用：日常激活、动力激励
留：讲师池动态管理
典型案例：碧桂园营销学院—打造内部讲师平台生态圈
典型案例：平安大学—O2O 讲师培养体系建设
第五步：落地系统——解决问题是最好的学习
经典企业大学实践：万达学院的“三个有用”及落地
观点：有用，解决问题是最好的学习
问题 A-如何做到，对企业有用
问题 B-如何做到，对部门有用
问题 C-如何做到，对员工有用
以问题为核心：解决问题，就是最佳学习（万达学院的年终报告）
我对培训成果的界定：数据级（有用度）、发布级、组织改善级
 关键工具：双维度结合，从数量、质量两个角度看人才培养的效果

专家简介:
原碧桂园集团营销学院院长、人才战略及组织管理专家、人才管理作家   何欣

实战经验:
18年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业人才战略管理及组织运营工作，并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。目前担任多所商学院、总裁班客座教授，并受聘于多家地产、文化、科技企业担任董事长特别顾问。
授课风格
实践：教学内容深度结合讲师本人在5家世界五百强的高管实践，全是干货；
生动：生动形象、解答问题，以案例、互动为主，拒绝理论说教，氛围轻松活跃；
视野：融合多家500强管理视野，具备极强的借鉴意义，可现场讨论环境与复制要素。
服务案例
打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才战略体系
时任碧桂园营销学院院长期间，据碧桂园营销关键业
务人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养1500位海外销售精英（返回率低于15%）、500位项目营销操盘手（通过率95%），并通过打造“学院在线”系统，支持年度10000人以上的新人入职圈班培训（覆盖率100%）；通过“销售精英俱乐部”，推动800位Top Sales在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。
以“开盘倒退15天”为标准化节点，在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系，通过开盘实战训练新任项目操盘手（第二梯队），进而打回本项目实地作战（第一梯队），创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT人才培养体系紧密关联业务，一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”，有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。
建设了万达高管“浸入式”成长体系
时任万达学院教学副总期间，根据万达商业地产高管流动率高、
企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》；创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索，并开发了《生存宝典》在线课程，获得商业地产新入职、在职高管95%以上的高度评价，也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机，广受业内赞誉。
搭建了华润置地学院专业能力建构体系
时任华润置地培训总监、置地学院负责人期间，根据华润置
地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。
以“高级专业研修班”为中心，推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习；以“置地80班”为抓手，快速培养少壮派骨干、项目操盘手；以“卓越经理人”项目为聚焦，大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题12个、上报集团董事会，培养项目操盘手210人（通过率85%），所有培养项目务实、落地，紧贴业务，符合以业务驱动为主打的组织特性。
打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔服务及品牌建设体系
帮助服务型企业搭建了基于服

务品质及品牌的建设体系，定义了全体管理人员的4大角色（师傅、导师、培训师及团队），以及结合1套BI手册的标准课程库，使培训参与者的覆盖率达到90%，以培训推动服务品质及品牌提升。成功策划《物业师傅手册》，整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容，使企业整个培训操作行为变得“傻瓜式”，在8个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服务为主打的一线机构服务品质提升。

主讲课程:
聚焦于组织能力与人才管理：组织能力与战略落地、管理者自身及团队能力提升